作者：叶海峰（麦包包董事长）
各位电商同行：
很荣幸参加《创业家》发起的讨论。我现在也在做投资，得益于电商经历良多。
创业10多年来，我一直相信自己商业嗅觉。2007年，我从传统的箱包外贸转做电商的时候，很多人认为电商应该做标准化的产品，比如图书、电器、衬衫，但麦包包是非标准化的产品，事实证明，这个方向对的。
早期的电商创业者有一个共识：多融资，快速扩张，先不急着赚钱。从2009年到2011年，麦包包先后做了四轮融资，总额近9000万美元。在这个 过程中，对麦包包的评估，基本上就是看我的预算。2010年一年，我就做过三次预算，第一次是1.5亿元，第二次调到2亿元，第三次就到了3亿元。
那时候创业者的梦想很容易获得现金支持。我记得，麦包包获得第一次融资的时候，投资人的判断是，中国电商在社会零售总额的占比比美国低很多，必然有巨大机会;第二，在服装服饰这样的非标准化产品领域会出现大电商。现在回过头来看，这个判断也是正确的。
2010年，麦包包第二次融资。那正是电商全行业高速增长的阶段，麦包包的增速更是超过了行业平均水平。那段时间，不像现在是创业者找投资人，而是投资人在找创业者。
2011年，麦包包的销售额已经接近6个亿。但到了2012年下半年，投资人对电商的投资就好像一下子断流了。尽管我不认为第四轮融资是麦包包最后的晚餐，但电商的环境的确发生了很大变化。
对于麦包包在过去一年里的增长缓慢，我一直在反思。当麦包包做到五六个亿的时候，曾经有两条路径可选，一个是做平台，解决消费者在哪买的问题;一个是做品牌，解决消费者买什么的问题。很遗憾，当时我们把这两件事都放在了一个事业部里，造成了方向上的不清晰。
我是做传统行业、做箱包这个产业起家的，对做品牌有天然的好感。只是，迄今为止，电商还没有走出低价为王的时代，绝大多数都是在做平台，力求用户规模最大化;而品牌，则是要精确寻找最个性化的人群。真的不能混着做。
还有，我不是财务出身，对数字不是很敏感，往往凭着商业直觉去做事，这造成了麦包包在财务和流程控制上的不严密。一个直接的后果是预算做得不准。比如说，员工规模，一开始是几十个，到2010年，就到了好几百。郝鸿峰说的是对的，这里头显然有不小的浪费。
今年初，我的岗位从CEO转成了董事长。我尊重投资人的意见。之后我做了两件事情。第一件，不停地去学习、拜访企业，包括去中欧商学院学习。在中 欧，我最喜欢的课程是财务和内控，这对我来说是补课。第二件我做得最有感觉，我发起成立的一个电商孵化器，半年时间，先后投资了8个项目，都很不错。
如今的新电商已经不用做我们当年那种建大平台、搞物流、做支付、花大钱做广告等等挖壕沟的事情。中国的电商有三拨机会。第一拨机会是2008年以前 的巨型机会，最大赢家是淘宝。第二拨是大机会，在2008至2012年之间，赢家以京东为代表。第三拨，则是在整个产业链成熟、消费者也成熟了的基础上做 精准匹配的电商。
如此看来，不赚钱与赚钱的阶段划分的确是存在的。我现在做投资针对的就是这第三轮，我的投资原则是：第一，低成本运营，创业者不可以再像以前的电商 那样，依靠大资金把业务支撑起来;第二，高毛利;第三，在小规模上盈利。总之，这一轮电商创业不是靠投资驱动，而是靠盈利驱动，我只投现在就能赚钱的电 商。
与各位共勉。
